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从青普牵手花间堂看非标酒店的未来在何方?

  共享经济兴起,民宿行业方兴未艾,为传统酒店摆出一道不大不小的难题。面对挑战,亚朵的内容植入与IP合作,率先给出了令人信服的答案。但是作为新兴势力的非标住宿,同样面临发展的瓶颈与选择的难题。「情怀」与「主人文化」究竟可否复制;独立发展还是引入资本?一切似乎都未有可知。花间堂,作为非标酒店中,最先走到前列的优质品牌,被王功权掌舵的青普收购。也许在这一案例中,我们可以得到些许启发。

  在过去的两个月中,发生在酒店行业的两宗收购格外引人注目。2月底,华住酒店集团以36.5亿元全资收购桔子水晶酒店集团100%股权;3月底,青普入主花间堂成为第一大机构股东,花间堂创始人张蓓退出。

  有意思的是两位创始人的反应。同样都是易主,吴海走得一步三回头,他在“其实我只是个代孕妈妈”一文中流露出满屏的伤感、不舍、心酸还有自责;张蓓的退场总结则更多是释然与展望,“乘兴而来,兴尽而返,我和花间堂都将在自己的道上走得更远。”

  张蓓,花间堂创始人之一

  无论是标准化酒店还是非标住宿,笑到最后的都是资本。

  这两年非标住宿之热市场有目共睹,怀揣现金的情怀青年和再出发的创业中年蜂拥而至,各种相关培训课堂遍地开花。之前我们曾经报道过的浙江莫干山已然厮杀成一片红海。看起来很美,做大不易,做强就更难了,这就是中国非标住宿业的现状。

  成功如行业领军者-花间堂,8年时间拥有20家店近500间客房30多万的花粉,也仅在刚刚过去的2016年才做到收支打平。

  丽江花间堂,小院夜景

  和花间堂比起来,青普的名字多少有些陌生,但创始人王功权的背后却是万通六君子、IDG高级合伙人、“鼎晖”创业投资基金等诸多传奇故事。一方是中国非标住宿市场的知名品牌,一方是金融资本行业的老司机,面对诸多的追求者,花间堂为自己挑选了一个最好的归宿。

  本期的「深度报道」我们试图从青普与花间堂的合作为切入点来展开,为非标住宿的未来与发展寻找到一条可行之路

  花间堂的拐点

  时间退回1月,“拐点”一词是创始人张蓓在新年伊始给2017年的花间堂定的调子。也正是通过这次讲话市场才知道,这家被称为“中国最好的人文客栈”在刚刚过去的2016年才首次实现收支平衡。

  从09年花间堂在丽江开出的第一间植梦院开始,它就一直以“叫好又叫座的非标酒店”而示人。酒店风格唯美统一,在地文化衔接紧密;丽江大本营内的8家店稳扎稳打管理可控,为品牌的原始积累夯实了基础;走出丽江落户江浙的酒店更加注重自身配套,以打造目的地酒店为目标的转变恰到好处;每年开3-4家店,每家店控制在20间房左右,既不冒进也不拖沓。这样的风格、规模、发展速度及品牌在非标酒店中无疑是属于非常良性的,也让花间堂在9年收获了30w+的“花粉”。

 周庄花间堂

  那么“拐点”一词从何而来呢?2个月后我们知悉,青普和同程旅游的加入、创始人张蓓的退出,于花间堂而言确实是拐点。

  其实从2016年开始,花间堂已经在积极地“走出去”和旅游地产项目合作做起品牌输出。

  2016年,花间堂在无锡与西双版纳分别与田园东方产业集团和平安不动产合作,打造拥有35间客房的悦景庄和69间客房的稼圃集。

  田园东方产业集团的主业是开发运营田园小镇及其它生态文旅项目,具有地产商的属性;平安不动产是中国平安旗下专业不动产投资开发平台,养生度假是其中的一块。花间堂与他们的合作属于各取所需——

  悦景庄所在的项目是平安高端度假平台的第一站,稼圃集所在的田园东方则是田园东方产业集团打造的首个田园小镇,花间堂强大的品牌力与庞大的花粉群对于一个从零开始的度假酒店来说无疑是一剂强心针,更何况此类地产项目最终以不动产销售为目的,用一个与产品调性相符的酒店品牌吸引客户前来体验最后发展成为购房人,这是最终的目的。

  平安与花间堂联手打造的西双版纳悦景庄

  这样的品牌与管理输出对于花间堂确实是一种突破。无论是作为某一家非标酒店的独立存在还是以丽江为大本营的酒店组团,花间堂都是成功的,但依然没有摆脱非标酒店共性的弱项:体量小、资产重、回报周期慢,盈利模式缺乏想象空间。品牌输出与自建开店最大的区别在于扩张速度。张蓓在17年年初的时候预计花间堂今年一年管理输出的房量将和自有的房量持平,这等于在一年之内做了过去8年的事情。

  品牌与管理无疑是非标酒店们在运营过程中积累的最具价值的资产。对于花间堂来说,9年积累下来的“花式”理念的产品打造、管理服务、文化内核等与不同等场所进行叠加将产生巨大的能量,地方政府、地产商、大型旅游集团等都愿意成为其叠加的对象。毕竟场所有的是,缺的是内容

  如此看来,「品牌输出」是非标酒店摆脱重资产这个桎梏重获活力的一条最佳路径,花间堂也不例外。它与平安不动产的合作除了在西双版纳之外还延伸到了乌镇,一切看起来都是崭新的起点。偏偏在这个时候其股权班底发生巨变,青普作为第一大机构股东进入,随后同程旅游进入,张蓓退出不再任职。

  在这里我们不去深究张蓓的退出,只是引用花间堂创始人之一刘溯先生的一句话:“创始人在经营理念和管理能力上能不能适应公司发展,以及个人愿不愿意去适应新的公司管理和运营方式变化,这既是个人选择,也是趋势选择。”

  让我们更感兴趣的是青普。比起地产大佬和资本大佬,花间堂显然更愿意和青普搭班搞事情。青普能许给花间堂的,看来是一个比钱更好的未来。

  青普的入局

  透过王功权这一年来在各方媒体采访中的表述,我们大致可以为青普描绘一条5年的理想发展路径:2017年下半年自建的5大行馆开门接客;2018年年底实现盈利;2020年达到100家行馆的规模;2021年之后寻求上市。

  青普并非一家单纯的酒店管理公司,用王功权的话说,“青普是人文度假生活方式的提供商”。目前从其官网可见的经营内容至少包含三大部分——

  自建行馆作为实体酒店存在;自设旅游线路作为度假内容植入,由不同领域的导师带领体验;文化艺术品销售。未来青普的经营模式将包括搭建自营度假平台、加盟物业托管平台及文化艺术交流培训。从自营到加盟,从搭建空间到提供服务,资产从重变轻,模块化产品和服务逐渐成为重头戏。

  我们更愿意把青普看作是一个平台:一个拥有实体酒店的OTA,一个具备内容植入能力的经纪公司,一个带有王功权特色的朋友圈。

  首先,青普有酒店。除了和皇家驿栈合作已经开业的苏州木渎青普皇家驿栈之外,自建的6家行馆将于今年下半年开门待客,加上花间堂的20家店,青普目前的客房数量在700间左右。青普的目标是到2020年行馆的数量达到100家。

  其次,青普有内容。青普集结了一众国学、艺术、音乐、礼仪、传统工艺等领域的导师,导师的任务是带领完成度假或者成为在度假过程中结合在地文化开设课程。这些线路价格不菲,端的是导师的名气、小众的目的地、文艺腔调的生活体验以及高大上的住宿地。导师们主攻的领域也是五花八门,但归结起来总是逃不过“精英生活方式”这6个字。

  再次,青普有线上平台。青普曾与博宝艺术网的艺品万家项目达成了2年的战略合作,这家拥有10万余注册艺术家的艺术品电商平台将成为青普的“供货商”,青普在线上开设艺术品专栏进行销售,以增进会员及粉丝的黏性。

  最后,青普有王功权。这个自称“一个商人半个文人”的大boss拥有丰富的投资背景与地产经验,多年游走于商界与文化界积累了各方人脉资源。他从一开始给青普的定位就非酒店,而是“人文度假生活方式的提供商”,但凡和生活方式扯在一起基本相当于无界,因此未来青普可以提供任何商品。

  那么青普和花间堂的联姻,于双方各自意味着什么呢?

  花间堂有房有人。青普有钱有玩法。

  前期的青普需要“样板”,与花间堂的合作为青普的逍遥游提供了现成20家酒店的嵌入空间,而花间堂锁定云南、江浙的布局又与青普三南计划(云南、江南、海南)中的两南不谋而合,这些都是前期锻炼队伍必备的——最低的试错成本、最快的模式养成。

  30w+的花粉为青普最终所指向的高净值人群进行了原始积累。虽然未来的“青粉”应该比花粉高出几个档次,但人文认知基础应该是共同的。

  对于花间堂来说,青普的玩法是全新的、是他们所不具备的、是用钱买不来的。酒店归根结底做的是人的生意。在花间堂这里,花粉们只能通过酒店和花间堂发生联系,而在青普那里,这样的链接可能发生在某次艺术品的拍卖会上,或者某堂滋养身心的正念课堂上。

  各取所需,共赴前程。对于花间堂而言,这恐怕是最好的结果。

  非标住宿的未来

  随着星级酒店越来越多的套路化越来越少的惊喜,随着85后和90后逐渐成为度假行业的主力消费人群,整个中国的住宿业都在发生变革。年轻一代的消费者更愿意尝试新鲜事物,正是这种好奇心给了非标住宿一个腾空而起的机会。经过多年境外游的培训和教育,中国消费者的品味也在快速提升,对在地文化的追捧促使花间堂一类的精品民宿迅速脱颖而出。

  非标住宿的投资者大多不是酒店行业背景出身,许多客栈民宿主的出发点多为情怀和爱好。首家店往往是倾注全部心力打造,成功之后按照此样板在其他地方复制。刚开始是无心插柳,到后来就需要深思熟虑。随着口碑越来越好、团队日渐庞大、粉丝越来越多,再淡泊的开始都免不了要思考未来该走向哪里。

  在中国国情之下,精品民宿客栈、小型度假酒店的未来不外乎三条路。

  第一条路是耐下心来稳扎稳打,做一个创始人始终控盘的小众连锁品牌。这中间可能要通过稀释股权解决资金缺口,要不断研磨产品以紧跟时代脚步,要严控成本强化自身的盈利能力,最完美的结果是上市。

  比如始于泰国普吉岛上550英亩的废弃锡矿场的悦榕庄,从1984年起步,到1994年第一家度假村开业,再到2006年完成新加坡主板上市,这条路独自走了22年。

  普吉岛悦榕庄

  第二条路是寻求项目合作,实现品牌及管理输出。这类的合作对象可能是地方政府或布局全国的地产商。近些年政府主导的文化小镇、旅游小镇、最美乡村等遍地开花,这些都需要借助品牌民宿或度假酒店来招商引资。与地方政府合作的优势在于产品话语权较强、可以保持品牌的独立性,缺点是如果政府运作能力有限、属于拍脑门子定项目,很有可能是高调开局草草收场,最终累及酒店品牌。与思维缜密精于算账的开发商合作正好相反,运营层面相对安全,产品层面有可能需要妥协于开地产商的整体开发理念。

  第三条路是品牌直接与资本进行股权合作。一流的资本背后往往不仅仅是钱,其对人脉的调动能力往往是品牌所看重的。但越是一流的资本越是强势,其产品导向和商业模式上的转变往往是创始人离场的原因之一。但做企业不是养孩子,猪养肥了在最好的价位卖掉从来都是一件好事情。

  桔子酒店创始人吴海

  结论:

  一家店可以叫非标,十家店做下来总有一些标准版的东西早已产生。无论我们如何强调非标住宿与传统酒店业的不同,只要想谋求发展,度假产品标准化、系列化、体系化(王功权语)都是客栈民宿创始人必须要面对的。强大的品牌号召力、专业化的管理团队、标准化的服务体系和优质的粉丝客群这四个要素的质量决定了一家连锁客栈民宿的未来。同样伴随这四大要素的建成和完善,机遇也会扑面而来。


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